“商业的长青，战略管理往往是关键；一味追逐技术，可能会掉进机会主义陷阱。有的时候，企业家做对一两件事就已经很好了。”
诚如郭为所言，虽然ChatGPT的爆火令微软再次成为焦点，英伟达也因为不断突破算力而成为“卖铲人”。但吸睛情节的演绎，最终离不开精彩剧本的创造。自2019年开始，微软就向OpenAI“砸来”10亿美元，2023年1月23日，微软又追加了100亿美元……而2016年，黄仁勋向OpenAI亲手交付了第一台AI超级计算机——DGX，成为ChatGPT背后大型语言模型的引擎。
当AIGC这一机遇与全球数字化战略互为促进、同频共振，神州数码早已在数云融合的赛道上卡住身位，并准备好为企业数字化转型锻造利刃的工具箱。郭为导演的好戏，正由神州数码上演。
(资料图片仅供参考)
战略是剧本
Digital China，“数字中国”，在中国的商业版图中，它同时也是神州数码这间企业的名字。郭为认为，所有战略的出发点其实都是初心，“数字中国”是神州数码的初心，更是使命。
但使命感往往是沉重的，郭为直言：“大家都在讲数字化，我要讲它和传统的信息化有什么不同，别人就觉得是另类或者有点傻气。但如果我十年之后再讲数字化的力量，也就没什么意义了。”
22年发展，神州数码对未来的假设早已从“IT服务分销商”进化为“数字化转型服务商”。坚持“大象转身”，郭为认为，神州数码过去、今天、明天都将执着于从“边缘”走向“前沿”。
在神州数码的定义里，战略是一个宏大的叙事过程，而战略管理是从设计到执行到复盘，整个全生命周期的管理。
郭为告诉《英才》记者，“战略就像一个剧本，不仅是目标，更是对所有情形的描述。如果不能够对这些情景进行描述，这个目标有可能就是空中楼阁，就是墙上挂着的一幅画。”而要完成这个战略的过程，实际上就像一个导演的执行过程。
“首先要对未来有合理假设，这考验的是企业家的洞察力。”郭为谈到。
合理假设之后，便是聚焦领域。要有所为，有所不为。在郭为看来，战略选择要遵循“滚雪球”的原则，即要想把雪球滚得比较大，有两个要素非常重要，一是要选择足够长的、拥有长远未来发展空间的跑道，二是企业自身能力要在战略落地的过程中可以持续增长。
“毕竟每个人的注意力或者精力是有限的，一个组织也一样，不可能面面俱到。否则很容易形成垄断，垄断导致傲慢，傲慢最终会阻碍发展。”郭为谈到。
在他看来，短期的技术突变可以让企业不缺位；而企业若想长期占据C位，战略聚焦才是关键。利润和收入固然重要，但企业更应打造自己长久的核心竞争能力，这也是战略实施的关键所在。
数云融合是神州数码的战略聚焦所在。他告诉《英才》记者：“我们选择数云融合，是因为数字化、数云结合的跑道足够长；而随着雪球的滚动，神州数码在数云融合的积累也会使得企业越来越强。”
在过去的三年里，疫情成为全世界的“公敌”。经济受创程度尤为严重，然而主动拥抱数字化转型的企业却展现出更为强劲的韧性。因AIGC而爆火的厂商无不是因为提早“谋定思动”而收获成果。这其中也包括神州数码的逆势增长。
2021年，神州数码集团（000034.SZ）营收就已经突破千亿大关。2022年，神州数码集团云计算及数字化转型业务实现营业收入50.23亿元，保持近30%的高增速，其中，MSP（云管理服务）+ISV（数字化解决方案）业务同比增长48%。此前，神州数码集团也公布了拟派发2.91亿元现金红利的2022年度现金分红方案。5年来，神州数码集团现金分红率（含回购）平均值达到40%以上。
“神州数码今天专注的领域就是如何引领企业实现数字化转型，实现数字资产价值的激活和累积。”郭为谈到。
AIGC锻造武器
“好的战略执行是导演真实、完整、创造性的演绎剧本。”数字化既是商业趋势，如今更因爆火的ChatGPT而成为社会热点。千行百业投身数字化转型，究竟是颠覆与取代？还是赋能和加速？这无疑将考验战略的执行，宏大剧本的最终落地。
2022年郭为所著的《数字化的力量》正式出版。在书中，郭为多次提及数字化和信息化是不同的，数字化是以数据资产为核心的。谈到近期火爆的ChatGPT，郭为表示，AIGC取代不了人类，因为人的创造力来自情感，而AIGC只是在模仿人类。但AIGC对于加速战略执行是一个千载难逢的机遇，因为AIGC的出现让自动化生成数据成为可能，把隐性的知识，转变成显性的知识，这也意味着数据资产可以实现指数级的增长、极大地改变企业数据资产的生成方式与构成，进而推动IT跟业务的融合、提高工作效率、实现创新升级。
“任何的技术都有一个奇点，AIGC很有可能就是这个奇点。这是人类的一次巨大的变化。我们很幸运地赶上了这次变革，但能否切实抓住这个变革，对我们来说是一次重大的挑战。”郭为告诉《英才》记者。
在诸多AIGC可能应用的场景中，数据规模和质量都在不断提高，毕竟训练数据的体量越大，质量越高，AI就越“智能”。郭为举例说明，AIGC就像一个小孩，如果我们提供的是小学水平的东西，它就会学习小学生的知识。如果我们提供的是大学水平的，它就能学习大学生学习的内容。如果我们提供的是医疗方面专业的知识，它就能像一个“医生”一样具备基础的专业知识。如果我们提供的知识本身没有知识密度，AIGC的大模型就不可能生出来一个有知识密度的东西。而这正是数据资产的累积。
“数据资产的累积，已成为数字化时代企业业务创新迭代最重要的支撑点。在数云融合的架构下搭建技术体系，支撑基于泛在敏捷业务能力的数据资产化将成为完成数字化转型的核心。”郭为指出。
AIGC的出现以及ChatGPT的爆火令数据资产的规模及市场前景井喷式增长。Gartner预计，到2025年，生成式人工智能将占所有生成数据的10%，而目前由人工智能生成的数据占所有数据的比例不到1%；中国银河证券测算，2025年中国AIGC市场规模有望达到1600亿元。“之后，我们可以利用它加速激活数据资产，如果用ChatGPT自动生成低代码，我们节省的成本，就变相成为了增加的利润，这个价值是非常巨大的。”郭为告诉《英才》记者。
郭为以银行业为例讲到，银行作为信用中介的核心价值始终是推动资产货币化，进而加速跨越时间、空间主体的信用流转，激发经济活力，服务经济增长。资产通过货币化实现流转和增值是经济发展的重要特征。根据人民银行金融统计数据显示，1980年中国的M2总量只有0.18万亿，而2021年末已达到266.43万亿，这是经济增长的最直观体现。未来，随着实体经济数字化进程深入，数据作为生产要素使得资产总量进一步增加，伴随越来越多的数据成为资产，企业本身的数据资产规模将逐渐增长，这种数据资产的形成和转化打开了增长的新空间、创造了新模式。
银行作为重要的资产管理机构，如果可以深入实体经济的数据场景进行数据资产管理服务，就会极大拓展银行资产管理的规模，为银行打开十倍、百倍的增长空间。数字经济为银行业的爆炸式增长创造契机，也对银行的数字化能力提出了挑战。
AIGC的出现，为加快内容生成提供了一个称手工具。银行可以快速地从亿级客户的习惯中划分出成千上万种风险偏好。而越细致的分类对应的则是越精准的产品。因此郭为认为：“数据资产的管理和增值，必将成为金融行业数字化发展的核心。”
而在AIGC加速为千行百业赋能的背后，也对数云融合提出了更高的要求。这正是神州数码的用武之地。可以说，AIGC的壮大是离不开云的，Open AI能够成功，很重要一个原因也是因为跟微软提供的算力充分结合，获得了算力支撑。
郭为表示，数字化潮头，神州数码有点像是“堂吉诃德”，勇往直前但可能不被理解；但数字化时代来临后，更加不会需要面面俱到的英雄，而应当各自将天然禀赋发挥到极致。神州数码就是要运用AIGC给数字化转型企业提供称手的“武器”，从数字化中国的探索者、实践者、赋能者，进化为“领先的数字化转型合作伙伴”。
《英才》：根据“滚雪球”理论，目前神州数码所处的赛道足够长吗？
郭为：我觉得我真的看不到尽头。因为人类的工业文明到现在可能有四百年的历史了，但是工业文明仍然还有不断地发明创造。我们如今正处在数字化时代的潮头，在数云融合方面，我们取得了领先。
所以ChatGPT虽然很火、很重要，但它绝对不是全部。今天对于数据治理的问题、数据资产问题，仍然有非常多的问题我们还没有给出定义，还没有给出回答。这些问题都需要一步步来解决。
《英才》：在如此长的赛道中，神州数码踩过坑吗？
郭为：在转型的过程中，肯定会有选择成本。比如说我们很早就做网络计算机，今天我们叫桌面虚拟化。但那时候太早了，外部条件也不成熟，推广起来是非常难的；还有就比如AI，3、4年前大家探讨AI的时候，虽然说它很重要，但并不看好AI实际解决问题的能力。但今天如果用ChatGPT完成低代码，我们的竞争力就能大幅提升。节省10%，就意味着增加10%的净利，这个价值是非常巨大的。坑和矿的区别有时候就在于成本效益是否匹配。
《英才》：对于神州数码而言，初心到战略的演进过程是怎样形成的？
郭为：愿景的支撑点就是初心。以初心为基础，逐步拓展到愿景，最后确定对应的战略。
我的初心不是要做某个技术。90年代末，联合国的一份文件中提到发展中国家和发达国家之间最主要的差距在于双方存在数字化鸿沟。所以我们当初起名字的时候就确定“Digital China”这个名字，就是要希望神州数码能够为国家、民族的伟大复兴做出贡献，这就是我们的初心。
某种意义上讲，我们的企业文化和基因决定了我们现在所做的事情。每个人、每个组织都有其天然的禀赋。所以战略一定要基于我们的基因和禀赋，否则将失去其基础。二十年来，我们始终在坚持从边缘走向主流，走向前沿。我们也从数字化的探索者成为了数字化的赋能者。成为了金融、电子政务、物流乃至整个社会化基础设施的赋能者。数字化到来，让我们有机会将我们的基因、天然禀赋发挥到极致，靠我们的努力和力量去推动中国的数字化和现代化。
《英才》：战略管理的过程中如果出现偏差该怎么办？
郭为：如果说战略本身是一个剧本的话，战略管理实际上就是剧本拍摄成电影的过程，我们通过战略管理的方式，去管理所有的偏差。不断做战略管理的过程，其实就是不断的探寻科学规律的过程。而战略成果的唯一评价标准就是价值创造。
我们可以把战略管理归纳成设计、执行和复盘三个环节。
在实际管理的过程中一定会出现偏差。所以执行之后要复盘，在每一个阶段都可以复盘。当把节奏加快，战略就可以越来越聚焦。因为随时都可以发现偏差，并确定哪些是由于外部的原因，哪些是由于内部因素。
复盘不仅仅只针对执行，也要针对我们的假设、我们的设计。任何选择都会有机会成本。因此我们更应该考虑怎么能够抓住这个机会，让机会成本最小化。
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